YENİ YIL YAKLAŞTI

YILBAŞINDA NEREDEYİZ BAKALIM:)

me

Mobile phone game 'could find cancer cures'

 

Cancer Research UK hopes the game will be fun while at the same time using the brain power of players to analyse vast amounts of data

A smart phone game which results in players analysing real cancer data is being developed with the aim of discovering new treatments.

Cancer Research UK has hired Dundee-based Guerilla Tea to build "GeneGame".

The charity has already enlisted the help of the public to classify variations in vast amounts of gene data using its site Cell Slider.

It said in three months "citizen scientists" had analysed data that would have taken scientists 18 months.

The charity said advances in technology had helped scientists to identify new causes and drivers of cancer.

However, it said colossal amounts of data needed to be analysed by the human eye rather than machines - and this could take years.

Now it hopes to create a game which will will be fun to play while at the same time classifies data from research archives, which can then be fed back to Cancer Research UK scientists.

 

This will help them "drastically speed up" research into the genetic causes of cancer, and in turn develop potential new cures.

GeneGame is to be launched in the UK later this year.

Amy Carton, citizen science lead for Cancer Research UK, said: "We're right at the start of a world-first initiative that will result in a game that we hope hundreds of thousands of people across the globe will want to play over and over again and, at the same time, generate robust scientific data analysis.

"Combining complicated cancer research data and gaming technology in this way has never been done before and it's certainly no mean feat but we're working with the best scientific and technology brains in the business.

"We're ready for the challenge and believe the results will have global impact and speed up research."
'Braver and bigger'
Guerilla Tea's Mark Hastings said: "We've always believed games technology as the potential to provide huge benefits to other sectors and this project will be a wonderful example of that."

Cancer Research UK's first initiative, Cell SliderTM, launched in October 2012 and allows the public to classify archived breast cancer samples.

Dr Joanna Reynolds, director of science information, Cancer Research UK, said "Over 200,000 people have already visited our CellSlider site, from over 100 countries, making more than 1.6 million classifications.

"With GeneGame we are being bolder, braver and bigger and we hope that by the end of the year we'll have a game that not only is fun to play but will play a crucial role in developing new cancer cures sooner - ultimately saving lives."

ONE THING SUCCESFUL PEOPLE NEVER DO

Success comes in all shapes and colours. You can be successful in your job and career but you can equally be successful in your marriage, at sports or a hobby. Whatever success you are after there is one thing all radically successful people have in common: Their ferocious drive and hunger for success makes them never give up.
Successful people (or the people talking or writing about them) often paint a picture of the perfect ascent to success. In fact, some of the most successful people in business, entertainment and sport have failed. Many have failed numerous times but they have never given up. Successful people are able to pick themselves up, dust themselves off and carry on trying.
I have collected some examples that should be an inspiration to anyone who aspires to be successful. They show that if you want to succeed you should expect failure along the way. I actually believe that failure can spur you on and make you try even harder. You could argue that every experience of failure increases the hunger for success. The truly successful won't be beaten, they take responsibility for failure, learn from it and start all over from a stronger position.
Let's look at some examples, including some of my fellow LinkedIn influencers:
Henry Ford - the pioneer of modern business entrepreneurs and the founder of the Ford Motor Company failed a number of times on his route to success. His first venture to build a motor car got dissolved a year and a half after it was started because the stockholders lost confidence in Henry Ford. Ford was able to gather enough capital to start again but a year later pressure from the financiers forced him out of the company again. Despite the fact that the entire motor industry had lost faith in him he managed to find another investor to start the Ford Motor Company - and the rest is history.
Walt Disney - one of the greatest business leaders who created the global Disney empire of film studios, theme parks and consumer products didn't start off successful. Before the great success came a number of failures. Believe it or not, Walt was fired from an early job at the Kansas City Star Newspaper because he was not creative enough! In 1922 he started his first company called Laugh-O-Gram. The Kansas based business would produce cartoons and short advertising films. In 1923, the business went bankrupt. Walt didn't give up, he packed up, went to Hollywood and started The Walt Disney Company.
Richard Branson - He is undoubtedly a successful entrepreneur with many successful ventures to his name including Virgin Atlantic, Virgin Music and Virgin Active. However, when he was 16 he dropped out of school to start a student magazine that didn't do as well as he hoped. He then set up a mail-order record business which did so well that he opened his own record shop called Virgin. Along the way to success came many other failed ventures including Virgin Cola, Virgin Vodka, Virgin Clothes, Virgin Vie, Virgin cards, etc.
Oprah Winfrey - who ranks No 1 in the Forbes celebrity list and is recognised as the queen of entertainment based on an amazing career as iconic talk show host, media proprietor, actress and producer. In her earlier career she had numerous set-backs, which included getting fired from her job as a reporter because she was 'unfit for television', getting fired as co-anchor for the 6 O'clock weekday news on WJZ-TV and being demoted to morning TV.
J.K. Rowling - who wrote the Harry Potter books selling over 400 million copies and making it one of the most successful and lucrative book and film series ever. However, like so many writers she received endless rejections from publishers. Many rejected her manuscript outright for reasons like 'it was far too long for a children's book' or because 'children books never make any money'. J.K. Rowling's story is even more inspiring because when she started she was a divorced single mum on welfare.
Bill Gates -co-founder and chairman of Microsoft dropped out of Harvard and set up a business called Traf-O-Data. The partnership between him, Paul Allen and Paul Gilbert was based on a good idea (to read data from roadway traffic counters and create automated reports on traffic flows) but a flawed business model that left the company with few customers. The company ran up losses between 1974 and 1980 before it was closed. However, Bill Gates and Paul Allen took what they learned and avoided those mistakes whey they created the Microsoft empire.
History is littered with many more similar examples:

• Milton Hershey failed in his first two attempts to set up a confectionary business.
• H.J. Heinz set up a company that produced horseradish, which went bankrupt shortly after.
• Steve Jobs got fired from Apple, the company he founded. Only to return a few years later to turn it into one of the most successful companies ever.

So, the one thing successful people never do is: Give up! I hope that this is inspiration and motivation for everyone who aspires to be successful in whatever way they chose

WHAT ARE YOU WORTH?

When Larry Page and Sergey Brin were students at Stanford they developed technology that was designed to search Stanford University’s Web pages, which immediately became popular among the students and faculty. This was 1996, and everyone thought that Yahoo! was the dominant search engine, and there could never be another one.

Larry and Sergey did not think their technological innovation was the basis for the company they wanted to start, so they put it on the market—at a price of approximately $1 million.

Fortunately for the rest of us, there were no takers. Had they found a buyer, Google probably never would have been born. It is an excellent example of how overpricing can have salutary effects.

Unfortunately, most professionals underprice their intellectual capital. They justify this with a variety of excuses:

• We do not have enough quality customers.
• Customers view what we do as a commodity.
• Customers do not understand the value we provide.
• Our people do not understand their worth.
• When customers engage in hardball negotiation tactics, we capitulate.
• Our profession has too much capacity, which drives prices down.

Most of these are nothing but excuses to explain away a lack of purpose, strategy, marketing effectiveness, and poor customer selection. But I believe there is a deeper reason, which I truly did not understand until I began teaching value pricing to my colleagues.

Many participants of my courses have commented that they would “feel guilty” about charging a substantial multiple of their hourly rate. The epiphany for me was that this was not a strategic, or even a pricing competency issue, but rather a low self-esteem issue.

Low self-esteem (or self-respect) does go right to the heart of why professionals question the value of the service they provide. Do you truly believe the benchmark of your value is the hours you spend? What about the years of experience that stand behind that $1 million marketing idea that took 15-minutes to create? Is the value really one-quarter your hourly rate?

You Are Your First Sale

The lesson is vital, and it is this: Before you can charge a premium price, you first have to believe, internally, that you are worth it. If you do not think you are worth multiples of your hourly rate, your customers never will believe it either.

Have you ever dealt with a professional, such as a doctor or a consultant, who came highly recommended? When you learned of the price, did you try to negotiate it downward?

Most highly recommended professionals will not budge on their pricing, because they know they deserve it and are worth it. They are secure and confident in their worth, and they price above the market as a result. Obviously, not everyone can do this. But the ones who do all possess a common characteristic: high self-esteem.

Psychologist Nathaniel Branden has done extensive work on self-esteem. His treatise on the subject is The Six Pillars of Self-Esteem, wherein he defines it as:

1. Confidence in our ability to think, confidence in our ability to cope with the basic challenges of life; and

2. Confidence in our right to be successful and happy, the feeling of being worthy, deserving, entitled to assert our needs and wants, achieve our values, and enjoy the fruits of our efforts."

In his book Self-Esteem at Work, Branden discusses the critical role self-esteem has in the success of enterprise:

A simple example is the fact that analyses of business failure tell us that a common cause is executives’ fear of making decisions. What is fear of making decisions but lack of confidence in one’s mind and judgment? In other words, a problem of self-esteem."

Branden says “Self-esteem is the reputation we acquire with ourselves.” That is profound. Professionals are deeply concerned, and rightfully so, with their reputations: They care what their customers think of them, of their firm, of their integrity. But what about their reputation with themselves? Most professionals were never taught even to ask the question. According to Branden:

If low self-esteem correlates with resistance to change and clinging to the known and familiar then never in the history of the world has low self-esteem been as economically disadvantageous as it is today. If high self-esteem correlates with comfort in managing change and in letting go of yesterday’s attachments, then high self-esteem confers a competitive edge."

Yet how can people feel good about themselves, their work, and their service to the customer and the greater community if they believe they are commodities, whose value is measured by a discredited labor theory of value?

There is no Standard Price for Intellectual Capital

In today’s world, intellectual capital is the chief source of all wealth. Shelly Lazarus, former chairman and CEO, Ogilvy & Mather Worldwide, explained what advertising agencies are really selling:

Advertising is an idea business: That’s all we are. And ideas don’t come from the air, they come from human beings.”

According to the New York Times, Merv Griffin (and his estate) has made between to $70-80 million in royalties from the “Jeopardy!” theme song, which he wrote in less than one minute.

In 1935, Edgar Kaufman, the German-American businessman and philanthropist who owned Kaufmann’s
department store, asked Frank Lloyd Wright to design a small summer home for him near Mill Run (75 miles southeast of Pittsburgh).

Wright surveyed the site but procrastinated on the design. When Kaufman telephoned him one day saying he was nearby and would like to stop by to see the design, Wright replied, “Come on Edgar, we’re ready.”

Two of Wright’s draftsmen who heard the call could not believe it, since no one had drawn a single line. Draftsmen Edgar Tafel explains what happened next in his book about Wright:

Wright hung up the phone, walked to the drafting room and started to draw, talking in a calm voice. ‘They will have tea on the balcony…they’ll cross the bridge to walk into the woods,’ Wright said. Pencils were used up as fast as we could sharpen them. He erased, overdrew, modified, flipping sheets back and forth. Then he titled it across the bottom: Fallingwater.

"Two hours later, when Kaufmann arrived, Wright greeted him and showed him the front elevation. ‘We’ve been waiting for you,’ Wright said.

"They went to lunch, and we drew up the other two elevations. When they came back, Wright showed Kaufmann the added elevations."

This is why intellectual capital, expertise, wisdom, judgment, ability to synthesize information, along with all the other characteristics of knowledge work, cannot be denominated in hours, efforts and costs to produce.

Napoleon Hill wrote in Think and Grow Rich:

There is no standard price on ideas. The creator of ideas makes his own price, and, if he is smart, gets it."

Do not feel guilty or ashamed of your success, and do not let low self-esteem interfere with being paid what your worth.

What The Hell Is... Analytics?

 

 

inShare280

Analytics is something any manager, leader or in fact anyone should know about. Not only because analytics is one of the biggest buzzwords around at the moment but because it will be a game changer in all aspects of life. In today’s data-driven world analytics changes everything, not just in business, but also in fields like sports, healthcare and government. It is hard to think of any aspect of life that won’t be affected by analytics. We have seen books on analytics become global best sellers and the people who are able to apply analytics (sometimes called data scientists) are hailed as having the sexiest job of the 21st Century. So, what really is analytics?
Basically, analytics refers to our ability to collect and use data to generate insights that inform fact-based decision-making. Advances in information technology and a complete datafication of our world now mean we have (or will have very soon) data and insights on everything. This gives us unprecedented opportunities that will transform business, sports, healthcare and government. Let’s first look at the datafication of our world and then at some examples of how analytics are used to turn data into insights.
Datafication – More Data Every Day
Day after day our world is filled with more and more data and the pace of the data growth is accelerating week by week. Data on every aspect of our life is now tracked and stored in databases and analytics allows us to turn this data into insights. Here are just some examples that illustrate the datafication of our world:

1. We increasingly record of our conversations: Emails are stored in corporate databases, our social media up-dates are filed and phone conversations are digitized and stored.
2. Companies and organisations are creating vast repositories of data keeping a digital record of everything that is going on: Just think of all the data generated daily in our financial systems, stock control systems, ordering systems, sales transaction systems and HR systems. These data depots are growing by the minute.
3. Our activities are tracked: Most things we do in a digital world leave a data trail. For example, our bowser logs what we are searching for and what websites we visit, websites log how we click through them, as well as what and when we buy, share or like something. When we read digital books or listen to digital music the devices will collect (and share) data on what we are reading and listening to and how often we do so.
4. We increasingly generate data using the ever-growing amounts of sensors we are now surrounded by: Our smart phones track the location of where we are and how fast we are moving, there are sensors in our oceans to track temperatures and currents, there are sensors in our cars that monitor our driving, there are sensors on packaging and pallets that track goods as they are shipped along supply chains, etc.
5. Wearable devices collect data: Smart watches, Google Glass and pedometers collect data. For example I wear an Up band that tells me how many steps I have taken, the calories I have burnt each day as well as how well I have slept each night, etc.
6. A lot of photos and videos are now digitally captured. Just think of the millions of hours of CCTV footage captured every day. In addition, we take more videos on our smart
   phones and digital cameras leading to around 100 hours of videos being up-loaded to YouTube every minute and something like 200,000 photos added to Facebook every 60 seconds.
7. Internet-enabled devices self-generate and share data. Smart TVs for example are able to track what you are watching, for how long and even detect how many people sit in front of the TV.
8. More data is made publicly available. For instance, weather data is now shared by Met Offices and governments are releasing censor data or land registry data. Also, think of all the data Google collects and makes accessible through tools such as Google Trends or Google Maps.

I guess you are getting the point by now – there is a data explosion happening right now and all of this data is the fuel for analytics.
Analytics Today
We are not only generating vastly more data but our ability to harness and analyse this data has improved massively over recent years. We can now analyse large volumes of fast moving data from different data sources to gain insights that were never possible before. Analyzing large and messy data sets is often referred to as ‘Big Data’ or ‘Big Data Analytics’, which have become buzz words in their own right. Different types of analytics approaches allow us to analyse numbers, text, photos and even voice and video sequences. Let’s look at some practical examples of how analytics are applied in practice today.
Sport: Analytics is widely used to improve the performance of athletes, sports stars as well as you and I. Here are a few real examples:

• You can now get a baseball with over 200 in-built sensors that gives players detailed feedback on their performance. InfoMotion Sports Technologies together with researchers form the University of Michigan are refining a smart ball that tracks and analyses shooting skills and ball-handling mechanics.
• Smartphone Apps such as Run Keeper or Nike + Running use the in-built sensors in your phone so you can track and analyse your own running performance, measuring split times, calories burnt, etc.
• Olympic cyclists use bikes that are fitted with sensors on their pedals that collect data on how much acceleration every push on the pedal generates. This kind of data
  provides detailed insights into actual performance and how to improve it.
• In tennis we use a system called SlamTracker that records player performance providing real-time statistics and comprehensive match analytics.
• Finally, we have all seen Moneyball – a film based on the real live story of Billie Bean - general manager at the Oklahoma As. He used analytics to identify talent that talent scouts using traditional methods were not able to spot. This allowed him to outsmart much richer teams in Major League Baseball.

Healthcare: Analytics are currently completely transforming healthcare. Have a look at these examples:

• A hospital unit that looks after premature and sick babies is applying real time analytics based on a recording of every breath and every heartbeat of all babies in their unit. It then analyses the data to identify patterns. Based on the analysis the system can now predict infections 24hrs before the baby shows any visible symptoms. This allows early intervention and treatment that is so vital in fragile babies.
• We can now use powerful analytics to decode human DNA in a fraction of time it used to take – today it takes just one day to unravel the entire DNA sequence of a human being. With increasing volumes of decoded DNAs come improved insights and powerful predictive capabilities. We can more precisely predict likelihoods of getting certain diseases, which in turn can lead to preventative actions and early interventions. We can also better customise treatments for diseases such as cancer because the DNA code will give physicians information about the most effective ways to treat tumours.

Love: Love is an important element of human happiness and I guess we all want to find our soulmate. But how do we find the right one? Even here analytics can help. Take dating site eHarmony. Its founder studied thousands of married couples and based on the findings created a predictive analytics model that takes into account twenty-nine different variables relating to different personality traits, behaviours and social skills. Each person who signs up for the site has to complete a comprehensive profile questionnaire which will then provide the data for the analytics model to find you a match. This way eHarmony is able to match you with someone that might not fall into your usual dating pattern but where the data suggests a good match. Other match-making sites use different analytical models. Take Perfectmatch.com as another example, their analytics model looks for ‘complementary’ personality traits.
Smart Homes: Our homes are becoming smarter with the ever-growing amount of devices that collect and analyse data. For example, the scales in my bedroom track air quality and temperature levels in addition to my weight, of course, and send this data to my smart phone. My fridge is connected to the internet and will alert me to any faults (e.g. if I forgot to close the door properly). The amount of smart devices will increase significantly over the coming years and analytics will enable us to run smarter, more efficient homes and cities where the central heating system adapts to your patterns of life and where your fridge calls out the service engineer when there is a problem.
Crime Prevention: Fighting crime increasingly relies on analytics to identify and predict criminal activity. Take these examples:

• Our credit card companies monitor our transactions in real time and analytics engines will detect any ‘unusual’ and potentially fraudulent transactions and ‘freeze’ your card before any more damage can be done.
• The police and federal agencies use data analytics to predict terrorist activities.
• Many police forces across the U.S. rely on sensors and analytics to automatically detect and precisely locate things like gunfire. Using tools such as ShotSpotter allows them to respond to any gun incident immediately without the need for anyone to report it. In fact, using this type of analytics police forces realised that 80-90% of gunfire is never reported.

Business: Of course analytics are widely used in business. This is the domain I operate in and I help companies create analytics strategies to ensure they get the insight they need to inform business decision-making and improve performance. Here are just a few of the endless business examples I could share:

• Many of my clients can now pinpoint their marketing efforts by using analytics on purchase data. Loyalty card or credit card information can be used to identify patterns of behaviour. For example, when a woman becomes pregnant her buying patterns change significantly. Supermarkets can now very safely predict that a woman is pregnant and even in what trimester she is. This can then be used for targeted marketing to cash in on the ‘nesting’ phase when parents spend a lot of money on baby accessories etc.
• Retailers can use analytics to optimize their stock. Traditionally, shops would analyze which items sell the most and stock them. Modern analytics go far beyond that. For example, one of my clients identified that a particular stock item didn’t sell very often but the people that came in to buy it were big spenders. Therefore was important to always have this item in stock.
• Companies optimise their supply chain performance using analytics. Data from sensors on their trucks or pallets allows them to identify the most optimal delivery route (also taking into account traffic predictions and weather conditions).
• Another client of mine, a leading telecom company, has developed analytics models to predict customer satisfaction and potential customer churn. Based on phone and text patterns the company was able to classify customers into different categories. The analytics showed that people in one specific customer category was much more likely to cancel their contract and move to a competitor than people in any other category. Further analytics now help the telecom company to closely monitor the satisfaction levels of these clients and prioritise preventative actions.
• A large services firm is now able to use analytics to predict that employees are thinking about leaving the company simply based on their usage patterns of sites like LinkedIn, Dice or Monster. Again, this allows them to intervene before the employee actually takes the step and leaves.

There are so many other examples but I hope that this article provides a solid overview of what analytics is and how it is transforming every aspect of our lives.

2013 MACBOOK AIR

The 2013 MacBook Air — available in 11-inch or 13-inch sizes — now comes equipped with Intel's newest Haswell chipset and promises better battery life with improved graphics performance.

SEE ALSO: 22 Best Mac Apps of 2012

We tested the base model mid-2013 13-inch MacBook Air. It comes equipped with a 1.3GHz Intel i5 processor (2.6GHz turbo), 4GB of RAM and a 128GB solid-state drive. This model retails for $1,099, down $100 from the base 2012 13-inch MacBook Air.
Customers can further customize the machine to include up to 8GB of RAM, a 256GB or 512GB SSD and bump of the processor from Core i5 to Core i7. As with previous generations, the MacBook Air is not upgradeable after purchase, so if you want to have more RAM or a bigger SSD, you need to make that decision when you buy.
My daily driver is a base model mid-2012 13-inch MacBook Air, which means I was able to directly compare the two laptops on speed, battery life, graphics performance and in real-world application tests.

CPU Speed: On Par With 2012

The 2012 MacBook Air has a 1.8GHz Core i5 processor, which clocks higher than the 1.3GHz Core i5 in the 2013 MacBook Air. In theory, you might think that that means the new models are slower than last year. In practice, that's not really true. While it's true the processor is clocked lower (in part to help with battery life), the max turbo is the same and CPU benchmarks for the two notebooks are nearly identical.
Running Geekbench 2 benchmarks, the 2012 MacBook Air comes in at 5,812 while the 2013 model reports 6,707. When using CPU-intensive apps, it was nearly impossible to tell a difference.
The CPU is only part of the performance story, however. The real improvements to the 2013 MacBook Air are to battery life, SSD speed and integrated graphics.

Battery Life

The big story with the 2013 MacBook Air is the battery life. Apple promises up to 12 hours (compared with 7 hours on the 2012 13-inch MacBook Pro) and up to 10 hours of movie playback. According to its website, the new battery tests were done at 75% brightness.
I tested the video claim head-on and was able to watch two full movies and an episode of Master Chef on Hulu Plus, all on 75% brightness, before the machine shut down.
And although I didn't do a full repeating website test, I did put the MacBook Air through what I consider to be its toughest test — a full workday as my daily driver. With my 2012 MacBook Air, I usually can get 4 to 4.5 hours of battery life under heavy use. That means Safari and Chrome with dozens of tabs each, Photoshop, Dropbox, iTunes or Spotify, a constantly chugging Mail app and any other littany of apps and services.
With the 2013 MacBook Air,

I was easily able to go more than 8.5 hours doing the same tasks and with the same apps running.

I was easily able to go more than 8.5 hours doing the same tasks and with the same apps running. That's a big deal, effectively doubling the battery life I get under heavy use.

The battery improvements are largely due to the new features in the Haswell chipset. Teardown reports also suggest the battery itself is slightly larger.
One area I did find taxing on the battery: Flash games. Playing Candy Crush Saga (don't you judge me!) for over an hour was enough to dip the battery more than 20%. My guess is that if Adobe Flash player was more optimized for the Intel HD 5000 integrated graphics (and had better general OS X support), the battery impact wouldn't be as severe.
As long as you stay away from Candy Crush, this is the sort of laptop that will easily last all day and then some.

Blazing SSD Speeds

In addition to the new processor, the new MacBook Air also has a new type of SSD. Rather than using a standard SATA connection, the new MacBook Air uses a PCIe connection for the drive.
This is the same type of storage that will be used in the Mac Pro and the results are nothing short of stunning.
The 2012 MacBook Air was no slouch when it comes to hard disk speeds. Even my overly-full and year-old MacBook Air can do read speeds of 429MB/s and write at 265MB/s in Blackmagic Disk Speed Test. The 2013 model puts out read speeds of 721MB/s and writes speeds of 453MB/s.

Using the benchmarking app Quick Bench, I got similar results, with read speeds nearing the 800MB/s mark.

Users who opt for a larger SSD may get even faster speeds. Early reports from AnadandTech indicate over 700MB/s read/write speeds on the 256GB variant.
Anand Shimpi theorized with me over Twitter that the faster write speeds are linked to simply having more space.

@film_girl at certain points in the curve, peak sequential write performance is directly linked to number of NAND die— anandshimpi (@anandshimpi) June 18, 2013

@film_girl so more capacity can == better performance since the controller can split writes across more NAND Flash— anandshimpi (@anandshimpi) June 18, 2013

This means that tasks such as copying files to disk and accessing big blocks of data is even faster. It also made a differnece in my tests for tasks such as Handbrake exports.

Improved Graphics

The integrated graphics on the 2013 MacBook Air use the new Intel HD 5000 chipset. In my Cinebench OpenGL tests, I saw a 30% improvement over the 2012 MacBook Air.
Moreover, the HD 5000 chipset is supposed to be good for displays with up to 4K resolution. This means that if and when Apple does release a 4K monitor, the current MacBook Air will presumably support the full resolution.

Faster Wi-Fi

The 2013 MacBook Air is the first Apple product to ship with 802.11ac Wi-Fi. I didn't have an 802.11ac router to test so I'll have to withhold how much faster the so-called "Gigabit WiFi" really is.
I imagine that paired with one of the new AirPort Extreme or Time Capsule routers, the results will be similar to the move from 802.11g to 802.11n.

Better for FaceTime

The only cosmetic change that is new on the 2013 MacBook Air is the addition of a second microphone to the left side of the machine. This is to improve noise cancellation and voice quality with FaceTime calls.
I didn't test this feature, but Mashable Editor-in-Chief Lance Ulanoff did — and here's what he had to say.

If you, as I did, connect the new MacBook Air to your existing iCloud account, all your contacts will end up in the pre-installed FaceTime app. This proved quite convenient when I wanted to make a quick, cross-country video call to my wife. I found her contact info, she picked up via her iPad 2 and soon we were having a near crystal-clear (audio and video) conversation. The MacBook’s Air’s new stereo microphone (two tiny holes on the left side side) picked up my voice perfectly. It was nice to conduct a FaceTime call without using my iPhone headphones.

Keyboard, Trackpad, Screen, Connections

The chassis of the 2013 MacBook Air remains identical to the 2012 model. For me, there is no better laptop keyboard than the chiclet-style one Apple has adopted for its notebook line. The glass trackpad is multi-touch and truly has no equal on any other Ultrabook or hybrid laptop.
Like last year, the 2013 13-inch MacBook Air has two USB 3.0 ports, a Thunderbolt port and a card reader.
Ironically, the screen, once one of Apple's strongest points with the MacBook Air, is now starting to fade a little compared to the competition. The TN panel is still great to look at, and the 1,440 x 900 resolution is more than acceptable for my computing needs, but it does lack the razor-sharpness of the retina MacBook Pro line or even something like Google's Chromebook Pixel.
I've talked to some users who say they won't buy a MacBook Air until it has a retina display. I can understand that sentiment. To them, I say: Your best bet is to get the 13-inch MacBook Pro with retina. It's not as light and its battery life isn't nearly as good, but it will give you the desired performance.
Right now, Apple has to make a tradeoff between battery life and screen resolution if they want to keep the featherlight frame of the MacBook Air intact.
Given the choice between up to 12 hours of battery life and a retina display, for my uses, I'm inclined to go with battery life. Still, the screen resolution is the one area that Apple trails some of the Ultrabook competition in, and it's worth noting.

The Best Ultraportable Keeps Getting Better

With the 2013 MacBook Air, Apple has managed to make an already incredible notebook even better. If you're in the market for an Ultrabook or Ultrabook-like device, the MacBook Air is fantastic across the board.
The machine runs fast, the hard drive is screaming and the battery life actually lives up to its claims. In short, this is an all-around great notebook for anyone who doesn't need the full power of discrete graphics or the thrill of an ultra-high resolution display.

For new buyers, the 2013 MacBook Air is a no-brainer.

For new buyers, the 2013 MacBook Air is a no-brainer. If you bought a MacBook Air in the last year, the upgrades (including battery life) probably aren't significant enough to warrant a new machine. If you're using a 2010 or 2011 vintage MacBook Pro or MacBook Air, the upgrade is a lot more compelling.

My one comment for buyers — and this comes from a year of experience with the 2012 MacBook Air — is to consider springing for a bigger SSD. The 13-inch MacBook Air now starts at $1099 and for another $200 you can double the size of the SSD.
For me, 128GB of internal storage just isn't enough, and I'm constantly having to juggle files and Dropbox folders in order to keep the disk to keep it in check. I'd like to see Apple make 256GB the standard SSD size in the future.
All told, Apple continues its reputation as making the best ultraportable on the market, and this time, it even gets significantly better battery life.

Design expert on iOS 7: The critics just don’t get it

 

By Zach Epstein on Jun 13, 2013 at 10:20 AM

Apple unveiled a fresh new vision for its mobile platform earlier this week and the responses have been mixed. While the broad look and feel of Apple’s mobile software have been maintained to an extent, iOS 7 is a pretty big departure from earlier versions of iOS. As such, panic ensued. According to noted designer Cap Watkins, who is currently Etsy’s design lead and has worked in the past with companies including Amazon and Formspring, most iOS 7 critics are missing the big picture because they fail to realize exactly what Apple showed the world this past Monday.

“Apple pressed the big reset button on their entire OS and aesthetic,” Watkins wrote in a post on his blog. “Sure, the functionality is still, largely, there. But they’ve essentially taken the last six years of tweaking, touching-up, honing, and revising and wiped it all away to begin again. To learn again. To hone from a new, unknown place. And no one is celebrating.”
He goes on to note that for years, iOS users have clamoring for a redesign and now that it’s here, users expected it to be polished and perfect right out of the gate.
“It will get better. It will be honed,” Watkins wrote. “They’ll spend the next six years polishing this interface until we’re complaining that it’s not real-looking enough. Not directly-connected-to-our-brains enough. Not whatever enough. And they’ll revolutionize it again. And we’ll complain.”
As Watkins notes, iOS 7 is a work in progress and it will evolve a great deal before Apple releases it this fall. And then, it will keep evolving for years to come.

3 Keys to Entrepreneurial Success

Three things determine a company's adherence: Focus, competence, and passion. Multiply them together, and you've got a measure of a company's stick-to-it-tive-ness.

shutterstock images

 

208
inShare

Tweet

clipped

Connect with Evernote:

Please Login to Connect Your Account with Evernote

At Inc.’s Leadership conference in San Diego this week, co-founder of The L Group and author Lee Colan challenged his audience to rethink the factors that lead to business success.
He said that while the temptation to tweak one’s product or strategy may be alluring, one thing separates the decent performers from the elite: adherence. In other words, the ability to stick to your plan and execute, day in and day out.
Three things determine a company’s adherence, said Colan: Focus, competence, and passion. Multiply them together, and you’ve got a measure of a company’s stick-to-it-tive-ness. And because adherence is a multiplicative function--not an additive one---a zero in any one of those three areas means the company can’t stick to anything at all.
Here’s how Colan exhorted his audience to improve their scores in all three areas:
Focus
This is the area that Colan said was hardest for entrepreneurs. They start out doing one thing, but then a big client asks for something else, and pretty soon they’re all over the map. “Find the one thing that, if you get it done, means your day is a victory no matter what else happens,” said Colan. “Not everything has equal value. I guarantee you there is one thing. If you identify that it will bring tremendous clarity to you and your team.”
Colan also said there is a filter between your conscious and subconscious mind that decides what to bring to the fore. Once you’ve decided on your “thing,” it’s important not to keep it a secret. Talk to people about it, and research it. Colan said it’s not that you get back what you put into the universe - it’s that focusing on your “thing” encourages your brain to make sure you notice related information and opportunities.
Competence
Everyone in your company should have a scorecard, said Colan. And it doesn’t have to be high-tech or wait for your next ERP implementation. Use scratch marks on a wall if you have to. The point is that each employee should know, when they take an action, that it’s going to change the numbers on their scorecard.
A big part of competence is accountability, said Colan. And “ambiguity is the Achilles heel of accountability…. We have to be way more specific than we think we need to be.” He demonstrated this by asking the audience to fold a piece of paper, tear off a particular corner, fold it again, tear off another corner, and repeat. Even though his directions seemed clear, most people’s papers looked nothing alike at the end.
Even a simple sentence such as “I’ll get right back to you,” needs to be more specific, said Colan. Is that “I’ll get right back to you after this call?” After my next meeting? After lunch? Before the end of the day? Specificity needs to become a habit,” added Colan.
Passion
Here is where entrepreneurs thrive, said Colan. “This is the ‘Why?’ question and it’s the most important one you can ask. It’s the motivator.”
Rituals are key to igniting passion, said Colan. And every company has rituals, whether the management realizes it or not. What time to people come in and leave? Who eats lunch with whom? Do you have daily huddles or weekly meetings? For leaders, the goal is use to ritual “to build a bridge between today’s task and a brighter tomorrow. You can’t do rituals for rituals’ sake. They have to have a purpose.”
“People need to understand the difference they’re making,” said Colan. “How do we improve? Why do we exist? The ‘why’ question is much harder to answer than the ‘what’ question.”

VE İOS 7 TANITILDI

MUTLU HAFTALAR

KUPA YİNE FENERDE

TEBRİKLER FENERBAHÇE

TEBRİKLER GALATASARAY

GALATASARAYIN 19. ŞAMPİYONLUĞUNU TEBRİK EDERİZ.

SAGOPA KAJMER-BAYTAR

TÜRK YÖNETİCİLERİNDE SIKLIKLA RASTLANILAN ÖZELLİKLER

1. Bireysel popülariteyi, grup popülaritesinin önünde tutarlar.
2. “Ben, ben, yine ben” kavramı ön plandadır.
3. “Bilmiyorum, yeterli bilgi sahibi değilim”, demeye utanırlar.
4. Babacandırlar,çalışanlara kol kanat germeyi severler.
5. Babacandırlar,çalışanları aileden kabul ettiklerinden onların özel yaşantısı ile de yakından ilgilidirler, her zaman kendilerine danışılmasını beklerler.
6. Bilgili ve yetişmiş astları kendilerine rakip gördüklerinden, kısa zamanda onlardan kurtulmak isterler.
7. Çalışanlardan mesai dışında da gerekli saygıyı görmek isterler.
8. Dokunmayı severler, özellikle sevdikleri astlarıyla konuşurken, ellerini onların omzuna koymayı severler,
9. Geleneklere bağlıdırlar, değişime normalden çok direnç gösterirler.
10. Sahip oldukları makamı tüm ailesi ile paylaşırlar, ailedeki herkes kendilerini patron zanneder.
11. Duygusaldırlar, özellikle aileden gelenlerin bilgi, yetenek ve becerilerini rasyonel analiz edemezler ve onları hak etmedikleri makamlara getirirler.
12. Emir verdiklerinde emri yorumlayan ve sorgulayan astları sevmezler.
13. İltifatları ve pohpohlanmayı severler.
14. Duygusaldırlar, iyi gördüklerini iyi görürler, kötü gördüklerini kötü görürler.
15. Sağlıklarına dikkat etmezler ve dikkat etmeyi, kendilerine yediremezler.
16. Astlara güvenmezler, detaylarıyla uğraşırlar.
17. Çok iyi adam kullanırlar.
18. Yetki devretmeyi güç kaybetmek olarak algılarlar.
19. Herhangi bir katma değer yaratmadığını bilmelerine rağmen, iş yerinde vakit geçirmeyi severler.
20. İşteki problemlerini eve taşırlar.
21. Sorumluluk almayı isterler, kendilerini güç kazanmış olarak nitelerler.
22. Zamanı etkin kullanamazlar.
23. Toplantı yaparken gündemi muhafaza edemezler, dedikodu yaparlar.
24. Astlarından olan memnuniyetsizlikleri onların yüzlerine söylemek yerine arkadan konuşmayı tercih ederler.
25. Aşağıdan gelecek olan tekliflere her zaman açık olduklarını ifade etmelerine rağmen, icraatta kapalıdırlar.
26. Kılık ve kıyafete önem verirler.
27. İşin mükemmelliğinden çok, mükemmel gözükmesine önem verirler.
28. Kendileri olmadığı zaman işin sekteye uğramasından büyük memnuniyet duyarlar.
29. Yerlerine adam yetiştirmeyi sevmezler.
30. Okumayı sevmezler, herşeyi tecrübeleri ile yapabileceklerini zannederler,
31. Herşeyi bilirler, astlarının da herşeyi bilmesini beklerler,
32. Makam ve terfi beklentileri maddi beklentilerin ötesinde bir öneme sahiptir,
33. Yönettikleri şirkete ve departmana sahiplenirler, her türlü problemi kendi kişisel imkanlarını kullanarak çözmeye hazırdırlar.

AA

MUTLU HAFTALAR

herkese beklentilerinin üzerinde bir hafta dilerim:)

JET LI FEARLESS

HAYALGÜCÜ SİZİ ISITMAYA YETER

GALATASARAY GELECEĞİ YANLIŞ PLANLADI

sevgili arkadaşlar
galatasaray dün akşam şampiyonlar liginde real madridle karşılaştı ve 3-0 yenildi
bu mağlubiyeti getiren sebepler için pek çok şey söylenebilir
ben sadece biri üzerinde duracağım
şampiyonlar liginde başarı için alınan oyunculara bir bakalım
drogba sneijder hamit
çoğu mourinhonun elinden geçmiş ve sürekli onunla çalışmak isteyen oyuncular
hatta drogba şimdiden eğer mourinho chelseaye giderse gidebileceğini söylüyor
GS yönetiminin real madridle eşleşme riskini düşünerek drogba ve sneijder gibi oyuncuları kesinlikle transfer etmemesi gerekirdi
bu oyuncular mourinhoya karşı oynamaz
neticede ortaya böyle bir sonuç çıktı
sizler ne düşünüyorsunuz?

DIESEL WOMEN COLLECTION

PERFORMANCE

SANA RAMAK KALA

FISILTISINDA BİR MELEĞİN 
DEDİĞİNDE 'AZ KALDI...SEVGİLİNİN 
KALBİNİ ÇEVRELEYEN 
SURLARA ERİŞMEKTESİN' 

YORGUN DÜŞTÜĞÜNDE 
İSİMSİZ BİR HARBİN ORTASINDA 
DOLAŞTIĞINDA ETRAFINDA 
YALNIZCA O İSMİN 
KOLAY OLMADIĞINI BİLMELİSİN 

SEN BİR BUSE..ATEŞLİ VE DOYUMSUZ 
BEN PESPAYE AŞIK...KALBİYLE UYUMSUZ 

UMUTSA YALNIZ GÜNLERİN KAYDETTİĞİ 
GÖNÜL SAYFANA 
TEK REPLİKTEN İBARET 
AŞIK ROLLERİ BOŞ 
ANLASANA... 

YALNIZLIK 
VE İNSAFINA İHTİYAÇ DUYARKEN 
İNSAFSIZCA BEKLETİLEN 
TİTREK RUHUN ONA AÇIK 

SEN MEVSİMSİZ BİR KAR TANESİ 
DELİŞMEN BİR SEVDA HEVESİ 

AVARE SAATLERİN ORTASINDA 
KÖŞEKAPMACA OYNARKEN KALBİM 
GİRMEYE ÇALIŞIYORKEN 
AŞKLARIN RENGARENK DÜNYASINA 
ÖĞRETTİ BANA GÖZLERİN 
TEK RENKMİŞ AŞK ASLINDA 
ÇEŞM-İ SİYAHININ VERASINDA 

SEN YEDİVEREN BİR GÜL GONCASI 
BEN SÖNMEKTEKİ ATEŞ PARÇASI 

ANLAT ONA DEDİ PERİ 
' KABUL ET NOLUR SANA GELDİĞİMDE 
BANA DOĞRU ÇAĞLARKEN ÇEŞMİN 
SUNUYORUM ALTIN TEPSİLERDE 
DERBEDER YÜREĞİMİ 
GÖRECEKSİN...' 

SEN BAŞIMDAKİ EN TATLI BELA 
BENSE İKLİMİNDEYİM SANA RAMAK KALA... 

MUSTAFA KEMAL TAŞTEKİN 

JET LI AMERICAN FOOTBALL

Kârlı Stratejik Planlama

STRATEJİ KAVRAMI 

Strateji "belirlenen hedeflere ulaşmak için, temel amaçlar, gayeler veya hedefler ve önemli politikalar, planlar bütünüdür (Jain:1993.4)."

İşletme yönetiminde strateji, işletmenin çeşitli fonksiyonları arasında meydana gelen karışıklıkları açıklığa kavuşturan ve genel amaçları belirleyen özellikleri düzenleyen, ekonomik bir ortamda işletmenin optimuma ulaşması ile ilgili seçimsel kararlar bütünüdür. Bu seçimler bir canlı gibi işletmenin yaşamasını ve gelişmesini garanti altına alacaktır (Eren:2000.5).

Strateji gelecekle ilgilidir. Pek çok işletme geleceğe yönelik hedefleri ve bugünkü hedefleri ile uğraşmaktadır. Strateji pazarların, müşterilerin bakış açılarının ve yasal düzenlemelerin değişmesi sonucu işletmelerin uğraştığı problemlerin de farklılaşmasını sağlayacaktır (Weiallman:1998.46).

İşletmelerin belirledikleri stratejilere bağlı olarak örgütsel yapıları da değişmektedir. Örneğin ürün farklılaştırma temelinde bir stratejiyi izleyen örgütlerin yenilikçi ve esnek bir yapıya ihtiyaç duyacakları açıktır. Dolayısıyla örgütsel yapının ekip çalışmasına dayalı, kaynakların yenilikçi, dış çevredeki gelişmelere hızla cevap veren ve esnek bir faaliyeti mümkün kılacak şekilde tahsis edilmesi gerekecektir (Efil:1999.294).

Bir işletmenin görev çevresi genelde faaliyetlerini sürdürdüğü endüstri olarak tanımlanır. Sosyal çevre, işletmenin faaliyetlerini kısa dönemde doğrudan etkilemeyen ancak, uzun dönemli kararlarında etkili olan, daha genel bir yapıya sahip olan güçleri içerir.

Şekil 5 de işletmenin ilişki içerisinde bulunduğu ekonomik, sosyo - kültürel, teknolojik ve yasal-politik güçler görülmektedir. (Wheelen-Hunger:1995.7-8).

II. STRATEJİK YÖNETİM

Stratejik yönetimin en genel tanımı bir işletmenin hedef ve amaçlarını tanımlayarak bu amaçlara ulaşabilmek için gereken kaynaklarını bu yönde kullanmasıdır (Feurer-Chaharbaghi:1995.11).

Stratejik yönetim, bir işletmenin uzun dönemli performansını tanımlayan yönetsel kararların ve faaliyetlerin uygulanmasıdır. Bunlar, çevresel izleme, strateji oluşturma (stratejik ya da uzun dönemli planlama) strateji araçlarını değerlendirme ve kontrolü içermektedir. Stratejik yönetim çalışmaları bu nedenle işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini açığa çıkaran çevredeki fırsat ve tehditlerin değerlendirilmesi ve izlenmesi üzerinde yoğunlaşmaktadır. Aslında bir işletme politikası olarak adlandırılan stratejik yönetimde uzun dönemli strateji ve planlama baskındır (Wheelen-Hunger:1995.5).

Stratejik yönetim, stratejinin üç boyutunu adres gösterir. Bunlar; koşullar, esaslar ve süreçlerdir. Koşullar : İşletmenin faaliyetlerindeki dışsal çevreyi (teknolojik, ekonomik, politik, yasal kaynaklar ve kurumsal değişimler) ve örgütün içsel çevresini (kültür, yapılar ve süreçler) ifade eder. Esaslar: İşletmenin kendi konumunu nasıl seçtiği, üstünlükleri, endüstri, pazar ölçeği, ürün aralığı gibi unsurlara ait dışsal çevreyi ifade eder. Süreçler: İşletmenin seçimlerinin ve strateji araçlarının nasıl olduğu ile ilgilidir. Pek çok işletme 1980 ve 1990' lar da ki baskıcı değişimlere cevap verebilmek için stratejilerini aşağıdaki oluşumlara göre değiştirme gereksinimi duymuşlardır. Bunlar (Oxtoby-McGuinness: 2000.514): · Bilgi ve iletişim teknolojileri· Politik ve ekonomik sınırların kalkması ve bütünleşmesi· İşletmelerin özelleştirilmesi ve küreselleşmesi· Kültürün uluslararası hale gelmesi ve tüketicilerin bakış açıları· Pazarın talep yanlı dağılmasıdır.

III. STRATEJİ GELİŞTİRME

Strateji geliştirmenin günümüzde anlaşılması temel biçimini oluştururken pek çok kavram yirminci yüzyılın ilk yarısında geliştirilmiştir. Örneğin Taylor, etkinlik üzerindeki çalışmalarını, hızlı büyüme tahminleri ve teknikleri ölçümlerine yönelik araştırmalarını 1930' lu yıllarda gerçekleştirmiştir. Örgütsel yapıların gelişimi ve talep yönelimli üretim yapan işletmelere yönelme ise İkinci Dünya Savaşı sonrasına denk gelmektedir. 1951 yılında ilk olarak Newman, stratejinin önemini ve doğasını ortaya koymuştur. Bu safhaları araştırmacıların tanımladığı genel başarı modellerinin genelleştirilmesi safhası takip eder. Günümüzde hala kullanılan strateji amaçlarını, teorik çatıyı ve çok sayıdaki strateji araçlarını bu çalışmalar sonuçlandırmıştır. 1980' ler de ise planlamadan stratejik planlamaya doğru bir odaklanma söz konusudur. Porter, işletme fırsatlarının tanımlanması ve tahmin edilmesi yoluyla amaçların inşa edilmesi ve rekabet avantajının ede edilmesini sağlamaya yönelik geniş çaplı kavram ve tekniklerin geliştirilmesine önderlik etmiştir. Bu doğrultuda yapılan çalışmalar, strateji araçları konusunun gelişmesini sağlamıştır. 1970 ve 1980' li yıllarda araştırmacılar, ortaya konulan strateji ve hedeflenen strateji arasında bir boşluk olabileceğini ve farklı strateji süreçlerinin farklı örgütler içerisinde olabileceğini, fakat strateji geliştirmenin basit bir mekanizma dizaynı gibi görülemeyeceği üzerine artan bir şekilde dikkatleri çekmişlerdir.

Hızlı değişim, rekabetçi çevrenin gittikçe artması, yüksek derecedeki belirsizlik seviyesi, işletmelerin hızlı bir şekilde bu koşullara sürekli olarak uyum sağlaması ve dinamik strateji geliştirmeye doğru hareket etmesi gerekliliğini ortaya çıkarmıştır. Şekil.2 kavram örnekleri ve geliştirme araçları ile birlikte bu sürecin evrimindeki temel aşamaları özetlemektedir. Bu şekil, strateji araştırmalarının karmaşıklığı arttırdığını göstermektedir. Ayrıca şekil 2, geçmişte bölünmüş bir varlık olarak, günümüzde de bütünsel dinamik bir yaklaşım olarak görülen strateji oluşturmayı ve tanımlamalarını göstermektedir (Feurer-Chaharbaghi: 1995.11-12).

III.1. Stratejik Planlama Strateji ve plan farklı şeylerdir.

Strateji akıl içerir fakat plan, planlanan stratejinin uygulanmasıdır. Bu anlamda stratejik planlama örgütlerin çevreyle olan ilişkisiyle ilgilidir (Jain:1993.10). En genel tanımıyla stratejik planlama; bir örgütsün misyonunun ve gelecek yönelimli, uzun ve kısa dönemli performans hedeflerinin, ve stratejilerinin bir taslağının oluşturulmasıdır (Thomson-Strickland:1996.20). Endüstri uzmanlarınca günümüzde kullanılan strateji süreçlerinin pek çoğu 1960' lar da Harvard İşletme okulunun ortaya koyduğu çalışmalara dayanmaktadır. Bu süreçler dizini içerisinde, veri toplama, değerlendirme, seçme, tanımlama ve analiz etme ile strateji geliştirmenin en iyi tanımlama aşamalarını barındırmaktadır. Strateji rekabetçi bir çevre içerisinde işletmenin üstünlükleri ve fırsatları arasında benzerlik bulmaktır. SWOT analizi bu amaç için oluşturulmuştur. Şekil.3 Dizayn Okulunun kavramlarına dayanan strateji geliştirme sürecine ilişkin bir örneği göstermektedir (Feurer-Chaharbaghi:1995.12). Şekil.3.Dizayn Okulunun Strateji Geliştirme Süreci

III.2. Genelleştirme Evresi

Kavramsal çatıyı geliştiren araştırmalar ve işletme performansı ve örgütsel özellikler arasındaki ilişkiyi tanımlamayı amaçlayan PIMS ( profit impact of marketing strategies- pazarlama stratejilerinin kar etkisi) projesi gibi, kantitatif çalışmaları içeren büyük sayıdaki araştırma örgütün başarısını açıklamada kullanılmıştır. Bu araştırma faaliyetleri günümüzde genel olarak hala baş vurulan kar yaklaşımları ve analiz araçları içermektedir. Analiz araçları Boston Grubunun pazar genişletme, pazar payı matrisi ve Mc Kinsey' in pazar etkinliği stratejik pozisyon matrisi gibi geniş bir şekilde kullanılan araçları içerir. Şekil.4. bu araçları göstermektedir. Şekil.4. Boston Grubu ve McKinsey'in MatrisleriStrateji alanındaki diğer araştırmalar ise, evrensel kural ve kavramların tanımlanması üzerine yoğunlaşmaktadır. Porter (1985) tarafından ortaya atılan teorik yapı, günümüz işletmelerinde stratejik analiz için oldukça yaygın bir şekilde kullanılmaktadır (Weir-Smallman:1998.46). Porter, bir işletmenin rekabet pozisyonunu geliştirmesi için üç genel strateji tanımlamıştır. Bunlar, maliyet liderliği, farklılaştırma ve odaklanmadır Porter, bir işletmenin rekabet avantajı sağladığında bu stratejiler arasından seçim yapacağını ileri sürmüştür. İşletmenin müşteri bölümlendirmesi, üretim zinciri ya da coğrafi pazarlar üzerine yoğunlaşması da odak strateji olarak tanımlanmaktadır. Son araştırmalar bu temel stratejileri tartışmasına rağmen, genel stratejilerin bu sınıflandırması, daha fazla araştırma konusu olmuştur (Feuer-Chaharbaghi:1995.13-14). Endüstri analizi kavramı Porter' ın farklı rekabetçi çevreler içerisindeki yapıların anlaşılmasını sağlamıştır. Bu kavram, bir endüstrideki çekici yönleri tanımlayan beş rekabet gücü üzerinde yoğunlaşmıştır. Bunlar ; 1. Pazara giriş engelleri 2. Ürünlerin sürdürülebilirliği 3. Alıcıların baskı gücü 4. Tedarikçilerin baskı gücü 5. Endüstride var olan rakipler arasındaki rekabettir Şekil. 6. Endüstri AnaliziDiğer araştırmalar ise daha üstün bir performans için örgütsel yapıların ve değerlerin analizi üzerinde yoğunlaşmışlardır. Mintzberg, karşılıklı etkileşim içerisinde olan dinamikliğin, bir örgüt içerisindeki çok sayıdaki güçleri izole ederek, farklı tanımlamalar içerisindeki bir örgüt yapısına yönelttiğini ifade etmiştir. Strateji araçları ve geliştirilmesi kavramları stratejilerin oluşturulması ve tanımlanması içerisinde genel bilgi için oluşturulmaktadır (Feurer-Chaharbaghi:1995.13-14).

III.4.Rekabet Avantajı

1980' li yıllarda araştırmacılar ve endüstri uzmanları genel stratejiler ya da örgüt özelliklerinin dışında açıklanamayan konulara dikkat çekmişlerdir. Araştırmacıların odak noktası rekabet stratejilerinin ve kaynakların tanımlanmasına yöneliktir. Bu teorik çatıdan ortaya çıkan varsayımlar şunlardır (Feurer-Chaharbaghi:1994:49):· Bir işletmenin nihai hedefi pay sahiplerini tatmin etmek için bir kar sağlamak ve çalışanlar gibi diğer çıkar grupları için sürekli kar gelişimini sağlamaktır.· Rekabet, çeşitli işletmeler aynı talebe yönelik ihtiyaçları tatmin ederek bir kar sağlamaya yöneldiklerinde ortaya çıkar. Rekabet avantajı bir işletmenin rekabetçi bir çevre içerisinde diğer işletmelerden daha başarılı olmasını sağlayan bir kaç unsurun bileşimi ya da sadece bir unsurudur (rakiplerce kolayca geçilcmeyecek ). Araştırmacılar kısa dönemli rekabet avantajı ve uzun dönemli üretimi sürdürme avantajı arasında farklılık olacağını ifade etmişlerdir. Rekabet avantajı, örgütsel kaynakları ve üstünlükleri, strateji tanımlama içerisindeki üstünlükleri, kalite, zaman, yenilik ve yaratıcılığı içermektedir. Kaynak bazlı teorinin unsurları rekabet avantajının temel kaynağı olarak strateji tanımlamasına yönelik kaynaklar ve üstünlüklerdir.

Kaynaklar ve üstünlükler işletmenin farklı alanlarında ortaya çıkar. Bu kaynaklar (Feurer-Chaharbaghi:1995.15);· Rekabete yönelik maliyet avantajı ( üretim kapasitesi, süreç teknolojisi , hammadde artışı gibi ) sağlamak.·

* Farklı amaçlar oluşturabilmek ( pazarlama tecrübesi, dağıtım kanalları, marka ismi gibi )· Rakip işletmelerin pazara girişlerini güçleştirmek ( patentler, pazar paylaşımı gibi )· Pazardaki baskı güçleri üzerinde etkili olmak (firmanın büyüklüğü, finansal üstünlükleri). Diğer bir araştırmaya göre ise rekabet avantajı, strateji oluşturma yeteneği ile ilgilidir. Strateji oluşturma ve örgüt geliştirme yönelik ortaya konulan ilk teorilerden birisi de Mc Kinsey' in 7S teorisidir. Bu teori, bir strateji değişimine yönelik tahmin üzerinde taban bularak işletmenin üstünlükleri ve paylaşılan değerleri içindeki gerekli olan bir değişimi ifade etmektedir. Pek çok rekabetçi çevre rekabet avantajını ve yeni kaynakları, rekabetin seviyesini arttıran unsurlar olarak tanımlamıştır. Bu unsurlar, kalite, hız, yüksek yenilik derecesi ve yaratıcılık üzerinde güçlü bir biçimde odaklanmıştır.

III.5.Strateji Süreçleri

Tahmin edilebilen rekabet avantajının kaynaklarına yönelik yapılan araştırmalar, sadece başarılı bir strateji oluşturma üzerine dayanan işletme performansı üzerinde değil, aynı zamanda rekabet pozisyonlarının yaratılması ya da tanımlanması süreçleri üzerinde de durmuşlardır. Stratejik yapı oluşturulmasına yönelik çalışmalar yüksek bir performansı tanımlarken, aynı zamanda strateji oluşturma sürecinin işletme performansının yüksek seviyede oluşturulması için gerekli olduğuna ifade etmiştir. Mintzberg, ilk çalışmalarında stratejinin 3 temel tipini tanımlamıştır. Bunlar; planlama, girişimcilik ve tecrübeye dayanan öğrenmedir.

III.7. Rekabet Çevresi

Bunlar için üç grup yeterlilik gerekmektedir. Bu yeterlilikler, mevcut stratejilerin içeriği, stratejik değişim yeteneği ve stratejik öğrenme yeteneğidir. Şekil.8.Karşılıklı Bağımlı Üstünlükler Güçlü ve uygun rekabet yeteneği örgütün teknolojik yeterlilikleri ve stratejik süreçleri ve üstünlüklerinde kazanılan faydaların yanında, örgüte değer ekleme, yenilikçilik de sağlayacaktır. Ayrıca, ürün ve hizmet avantajları, kontrol edilmiş rekabet avantajını yaygınlaştırmayı sağlayacaktır. Bununla birlikte işletme dinamik bir çevre içerisinde hem sürekli hem de sürekli olmayan bir değişimi yönetebilme yeteneğine sahip olduğu takdirde içinde bulunduğu çevrenin taleplerini anlayabilecektir. Çevresel değişimlerin bazıları dışsal güçler tarafından meydana geleceği gibi, bazıları da işletmenin kendi faaliyetlerinin bir çıktısı olacaktır.

IV. STRATEJİK BAŞARI UNSURLARI

İşletmeler stratejik olarak başarılı olurken, işletmeden işletmeye çeşitlilik gösteren önemli üstünlüklere ilgili artan bir şekil de ihtiyaç duymaktadırlar. Şekil 9' da anahtar üstünlükler ve gruplar tanımlanmıştır. Bu genel üstünlüklerin karışımından ortaya çıkan strateji tanımı, stratejik değişim ve stratejik farkındalıkları içeren üstünlükler, rekabeti ifade etmektedir. Bu nedenle etkin stratejik bir liderin en önemli rolü örgütsün süreç ve üstünlüklerini ihtiyaçlar doğrultusunda yönlendirmektedir. Stratejik başarı E-V-R (environment, value, resources - çevre, değer sağlama, kaynaklar) uyumunu yansıtmaktadır. Bunlardan biri işletmenin çevreyle olan uyumudur (işletmenin başarısındaki anahtar faktörler önemli pay sahiplerinin beklentilerini ve ihtiyaçlarını karşılama gerekliliği ifade eder). Kaynaklar, kritik üstünlük alanındaki işletmenin güçlü ve zayıf yönlerini ifade eder. Son olarak değer ve kültür bir rekabet paradigmasını açıklar. İşletmenin stratejileri, yapısı ve kültürü tamamlayıcı bir faktördür. İşletmenin ürettiği ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir. Dinamik bir çevre içerisinde değişim ve yenilikteki bir başarısızlık kriz ve kurumsal çöküş gibi uyumsuzluklara öncülük edecektir. İşletmeler gereken zamanda değişime uyum sağlayabilirlerse, önemli ölçüde rekabet avantajı sağlayacaklardır. EVR ( çevre-değerler-kaynaklar) uyumu şekil.10 ' da daha detaylı açıklanmaktadır. Şekil.9. Stratejik Başarı ve Örgütsel Üstünlük Şekil.10. E-V-R Uyumu İhtiyatlı işletmeler, hem kendi iç çevresindeki hem de dışsal çevredeki önemli olayların farkında olacaklardır. Karşılayabilecekleri hedef ve amaçları kontrol edeceklerdir. Burada İşgören, tedarikçi ve müşteri tatminini ölçme hayati bir öneme sahip olmaktadır. Böylece tatmin standartlarının önemli süreç ve kuralları yaygınlaşacaktır. Bu işletmeler rakiplerinin, başarılı ve zayıf yanlarını izleyecekler ve hem fırsatları hem de tehditleri arayarak en iyi uygulamaya dönük fikirleri karşılaştırarak ortaya çıkabilecek olan yeni fırsat ve tehditleri tartışacaklardır (Thomson:1996.14-15). İşletmelerin stratejik başarılar elde edebilmesi için yerine getirmesi gereken unsurlar aşağıda ayrıntılı bir şekilde açıklanmaktadır.

IV.1. Üstünlükleri Artırmak

İşletmeler, daha başarılı olma ve daha az krize yakalanma eğilimi ihtiyacı içerisindedirler ve üstünlüklerini arttırma gereksinimi duymaktadırlar. Bu gereksinimler, üstünlüklerin geliştiği stratejik limitler ve rekabet başarısıdır. Değişim ve gelişimde bu faydalar ve sağlananlar, var olan işletme üstünlüklerinin ölçümünde gerekli olacaktır. Etkinlik ve verimlilik yönelimli bir sistem, ihtiyatlı ve temel yeteneklere sahip olan bir işletmelerde etkinliği daha fazla arttıracaktır. Bu gereksinimler, daha sonra genel üstünlüklerin etkinliğini ve etkililiğini arttıracaktır (Thomson:1996.17).

IV.2. Stratejik Bilgi Mücadelesi

Sürekli başarıyı ve yüksek karlılığı sağlayan işletmelerin ürünlerinde, hizmetlerinde ya da stratejilerinde başarısız olması halinde müşteri desteğini kaybedecekleri açıktır. Müşterilerin kapalı olduğu kaotik bir çevre, değişimi, bilgiyi, istihbaratı ve öğrenmeyi gerektirir. Başarılı işletmeler, müşterileri, tedarikçileri veya rakipleri izleyerek onların sorularına cevap vererek yeni fikirleri test ederler. Bu işletmelerin öğrenme ve değişimde gönüllü olması başarılarını arttırmaktadır. Örneğin; Canon geliştirdiği teknolojiler ile yeni pazar fırsatları yaratarak sürekli bir başarı elde etmiştir. Canon 1970' lerde faaliyetlerini kamera işinden fotokopi işine ve son dönemde de bilgisayar yazıcılarına kaydırarak üstünlüklerini bu alana yöneltmiştir. Bu nedenle, işletmeler sürdürülebilir bir rekabet avantajı ve yaratıcılığı sağlamak ve dinamik ve belirsiz bir çevrede EVR uyumunu sürdürmek zorundadırlar. Bu unsurlar genel rekabet avantajının dayanaklarıdır. Açıktır ki bilgi bu süreçleri ve yenilikçi örgütsel üstünlükleri destekleyerek etkin bir üstünlük sağlamaktadır. Bilgi arttırma ve paylaşımdır. Yeni bir bilgi sisteminin oluşturulması değildir. Şu anda, pek çok işletme " ne bildiğini bilmemektedir." Bu nedenle karar vericiler ihtiyaçları olan bilgiyi karşılayamamaktadır. Dikey ve yatay bilgi kanalların akışı örgütlerde genelde başarısız bir öğrenme süreci içerisinde gerçekleşmektedir. İşletmelerde başarılı bir bilgi akışının en önemli unsurları ise (Nichols:1995.5),· Pazardaki ve çevredeki olaylara cevap vererek faaliyet çıktılarını izlemek,· Rakiplerin en iyi uygulamalarını ve genel farklılıklarını kıyaslayarak yeni fikirler önermek,· Ortaya çıkan bu değişimlerden, öğrenilenden ve sorulardan önemli bilgiler edinerek, etkinliği yaymak.· E-V-R uyumu yapısını örgüte yayıp, çıktılara yansıtarak sürdürülebilir bir etkinlik sağlamak.· Uygun yerde, uygun politikalarla ve prosedürlerle gelecekteki kararlara rehberlik etmektir.

V. BİLGİNİN ÜÇ SEVİYESİ

1. Faaliyete Dayalı Bilgi Sistemleri: Maliyet muhasebesi sistemleri , satış analizleri ve üretim şemaları etkinlik ve kontrol için temel niteliktedir. Örneğin, havayolu rezervasyon sistemlerinin kurulması rekabetçi avantaj sağlamakta fakat stratejik değişimi yürütmek için kullanılamamaktadır.

2. Rekabetçi Bilgi Sistemleri: Çeşitli eylem sistemlerinin önemli unsurları işletmelerin etkinlik için kendi kaynaklarını kullanmalarının yaygınlaştırılmasıyla bütünleştirilmeli ve sentezlenmelidir. Özellikle bu durum, işletme dışındaki pay sahiplerinin ihtiyaç ve beklentilerini karşılamaktır. Rekabetçi bilgi sistemleri bu nedenle EVR uyumu ve rekabet avantajıyla ilgilidir. Bu sistemler fonksiyonel sınırlar arasında çalışan ve düşünen yöneticileri gerekli kılar ve işletmenin değer ekleyebileceği bütün yolların ele alındığı bütünsel anlamda bir müşteri hizmetlerini içermektedir.

3. Stratejik Bilgi Sistemleri: Rekabetçi bilgi sistemleri bilinen şekilde mevcut rekabete yoğunlaşırken, işletmeler değişimi yapabilecekleri ve gelecek stratejileri kurabilecekleri işletme çevresini öğrenmek zorundadırlar. Marchand, stratejik bilgi sisteminin stratejik lider düzeyinde değil bütün örgüt çerçevesinde incelenmesi gerektiğini ifade etmektedir. Bu durum yenilikçi bir kültüre dayalı bilgi paylaşımını sağlayan bir örgüt kültürünü gerekli kılmaktadır (Nichols:1995.8). VI. BİLGİ KULLANIMI Marchand, dört önemli ve farklı bilgi kullanımını tanımlamıştır.

1.Komuta ve Kontrol: Merkezi kontrol ve bağımsız sorumluluğa dayanan resmi bilgiyi elde etmeyi ve bütçeleme ve kaynak dağılımını içermektedir. Komuta/ kontrol kaynakların etkin kullanımı için gereklidir. Ancak, hızlı bir değişim sağlamazlar. Bir çok işletme kendi rekabet güçlerinin temel sürükleyicileri olarak sıkı finansal hedefleme ve izlemeyi kullanmaktadır. Komuta/kontrol örgütün birimlere bölünmesini gerekli kılar.

2. Geliştirme : Toplam kalite yönetimi ve süreç iyileştirme gibi önceliklere yoğunlaşmaktır.

3. Örgütsel Sinerji Olanakları: Eğer karmaşık, çok şirketli işletmeler içsel sinerji için yeni fırsatları bulabilirse fayda sağlar. Takım çalışması ve özel proje takımları bunu yapmanın bir yoludur.

4. Çevreye Dayalı Fırsatlar: Piyasa istihbaratı, rakip izleme ve karşılaştırma uygulamaları yeni fırsatlar ve fikirler yaratabilir. (Thomson:1996.18).

VII. SONUÇ

Belirlenen hedeflere ulaşmak için hedefler , politikalar ve planlar bütünü olan strateji, gelecekle ilgilidir ve işletmenin optimuma ulaşması için seçmiş olduğu kararlar dizisidir. İşletmeler stratejilerini belirlerken mevcut durumlarını analiz etmenin yanı sıra, iç ve dış çevre dinamiklerini de iyi bir şekilde gözlemleyerek bu dinamiklerde meydana gelen değişimlere de uyum sağlayabilecek esnek bir örgüt yapısı geliştirmelidirler. Bu nedenle işletmelerin örgüt yapılarına en uygun stratejileri belirlemeleri gerekmektedir. Günümüzün yoğun rekabet ve değişim ortamı içerisindeki işletmeler pazarda varlıklarını sürdürebilmek ve rekabet avantajı sağlayabilmek için temel üstünlüklerini iyi bir şekilde analiz ederek bu üstünlüklerini geliştirmelidirler. İşletmenin ürettiği ürünler, hizmet düzeyi ve faaliyetleri önemli ölçüde pay sahiplerinin beklentilerini karşılayabilmelidir. İşletmelerin meydana gelen değişimlerden haberdar olabilmesi ve bu değişimlere ayak uydurabilmesi için bilgiyi etkin bir şekilde kullanması ile mümkün olacaktır. Bilginin etkin bir şekilde kullanılmasıyla birlikte bilgi, işletme içindeki süreçleri ve yenilikçi örgütsel üstünlükleri destekleyerek etkin bir üstünlük sağlamaktadır. Bu sayede işletmeler çevresel değişimlere ayak uydurabilirler ve müşteri istek ve beklentilerini karşılayabilirler. Bu da işletmelerin stratejik bir başarı elde etmesini sağlayacaktır. Kısacası bilginin etkin bir şekilde kullanılarak stratejik bir başarının elde edilebilmesi yenilikçi bir kültüre dayalı bilgi paylaşımını sağlayan bir örgüt kültürünü gerekli kılmaktadır.

karenstitusu.org